2017年是健康中国战略由“构想”向“落地”转化的一年，大健康产业发展如火如荼，医疗、健康服务细分领域日新月异。医疗卫生机构处于医疗服务产业核心位置，对上下游有极强的议价能力。高端定位、连锁复制性强民营机构，品牌效应、市场占优的公立医院，都强烈地吸引着资本方的注意。但无论是非盈利性医院改制，抑或是连锁专科诊所、医生集团的出现，都尚未形成完全充分市场竞争定局，医疗服务提供者的竞争力与价值实现仍是鱼龙混杂、差异颇多。

医生集团（medical group），是指由若干个医生以联盟或组织机构形式进行团体执业，运作方式以股份制、合伙制为代表。加盟医生共享设施与收入，共担成本与风险。

我国社会办医与多点执业政策放开催生了医生集团的出现。2016年4月，国务院常务会议中，李克强总理明确提出，“公立医院在职或退休主治以上医师到基层医疗机构执业或开设工作室试点”。2016年10月，“健康中国2030”规划纲要提出“创新医务人员使用、流动与服务提供模式，积极探索医师自由执业、医师个体与医疗机构签约服务”。2017年5月，“关于支持社会力量提供多层次多样化医疗服务的意见”中提出“支持社会办医疗机构引入战略投资者与合作方，加强资本与品牌、管理的协同，探索委托知名品牌医疗实体、医院管理公司、医生集团开展经营管理等模式。”

据《看医界》统计，截止2018年3月，中国目前已成立的医生集团达620家。该行业目前处于探索期，集团规模快速扩张，业态呈现多样化，资本热度持续上升。医生集团在医疗资源合理分配与医生资源资本化两方面具有独特的作用与价值。

一、海外典型医生集团模式：PHP模式及凯撒模式

“医生集团”概念来源于海外，尤以美国两大主流模式为典型代表：PHP模式(Physician Hospital Partnership 医生-医院合作伙伴关系)、凯撒模式（医生-保险紧密结合模式）。

PHP模式下，医生集团作为独立平台与医院签约，不隶属任何一家医院，医生医院双方为平等合作关系。具体合作模式涵盖共同管理、按需租赁、合资企业、雇佣制度等。麻省总医院医生组织（The Massachusetts General Physicians Organization，MGPO）目前采用PHP模式运营。MGPO为多专科医生集团，集教学、研究、治疗为一体。医生资源大量来源于哈佛大学医学院附属麻省总医院（MGH），同时医生组织也限制旗下的医生只能在麻省总医院执业，为其患者服务。

图1：PHP合作模式

凯撒模式，将医疗保健服务同不同等级保险挂钩，保险公司向签约医生集团预付保费用于支付医院、医生开支，集团内的医生在签约医院执业，为保险会员提供服务，核心在于通过调整服务模式降低医疗成本，节约医药支出费用以用于医生的收益分配。代表企业有美国凯撒医疗集团（Kaiser Permanente），凯撒公司成立于 1945 年，在美国拥有960万会员、177,445员工（近5万名护士、1.78万名医生）和659家医院或治疗中心，覆盖8个地区、9个州和哥伦比亚特区，年营业收入 564亿美元，净利润31亿。

图2：医生-保险结合模式

海外模式接轨中国必须“本土化”。由于中国国情、国家架构、经济结构、人民收入、社会保障制度同海外存在差别，照搬海外医生集团模式在国内实施是没有市场的。比如凯撒模式依赖于美国整套商业保险体制的支持，而中国的医疗保险显然与商业保险有着本质区别，中国商业医疗保险同公立医院付费并不挂钩，根本无法套用。且无论美国、欧洲、日本等发达国家的医疗体制都是不完美的，比如欧洲医疗排队时间长、美国费用昂贵需要公司埋单等……中国医生集团的发展同样需要顺应本国医疗体制特点。

二、现阶段国内医生集团三种模式：体制外、体制内、平台型

目前国内医生集团根据医生来源及企业管理模式不同基本分为三种模式：体制外、体制内、平台型（表1）。

表1：三种形式医生集团盈利模式有所差别

数据来源：公开资料

对比三种不同类型的医生集团，可总结：

• 体制外医生集团增加医生粘性方式为通过股权、激励等手段，但现阶段对医生资源吸引力仍暂缺；

• 体制内医生集团得天独厚的优势在于依托公立医院获取优质医生资源，打造自身品牌效应。但多点执业医生需满足第一执业地点的工作安排，体制束缚现象较严重，市场竞争略显不足；

• 平台型医生集团通过互联网方式储备大量优质医生资源及患者资源，而后进行快速分配。资源获取便利为核心优势，但品牌效应及对医生行为管控能力较弱。

医生集团发展的先决条件在于优质医生资源。而我国现状为，长期以公立医院为主导的医疗卫生体系将绝大部分医生资源束缚于体制内，医生集团也难以在短期内培育出大批素质佳且为市场所承认的医生，目前医生资源获取的重要手段仍依赖于医疗系统内部流动。

相对于张强医生集团的张强医生有勇气跳出体制，国内大多数医生缺乏这样的勇气。对于高端医疗人才来说，具有吸引力的场景为能同时满足个人价值与利益最大化—— 即能保持体制内医务工作者身份与职称，享有临床及科研资源，又能在其他执业地点获得长期持续的收益。

基于以上理解，未来医生集团医生资源的主要输出方将主要由公立医院尤其是三甲医院承担，而民营医院、基层医疗机构拥有现成的配套设备、人员，则是其服务承接方。

图3：医生集团促使医生流动和患者分流

三、市场格局：行业处于起步期，数量增加，竞争加剧

相对较低的市场准入门槛，伴随我国医生资源逐步独立的政策大环境，未来医生集团数量增加、竞争加剧将会是大概率事件。在充分市场竞争下，医生集团的核心竞争点主要体现在两部分：资源获取（医生资源、患者资源）、内部管理（管理执行力、股权架构、品牌效应）。医生集团对于医生的吸引力是显而易见的，公立医院现行体制存在的弊端使得医生所付出的劳动与收入不成正比。而医生集团无论是在所提供的收入抑或是对医生价值的重视都是更为优厚的。患者同样能因此获利，除却公立医院外，有了更多的选择，可根据自身的便利度进行选择。

我国上市公司参与医生集团的有益佰制药、通策医疗、恒康医疗、红日药业等，目前我国已有例如微医集团等一些相对活跃的医生集团（表2）。

表2：国内医生集团各具特色

数据来源：公开资料

总结

目前医生集团的出现使我国医疗服务行业逐步形成了公立医疗、连锁专科诊所与医生集团三方面的共存，但是都没有形成充分市场竞争。从长期发展来看，逐着公立医院改制的进一步深入，民营专科医院与医生集团都将有一个比较为有利的发展基础。资本市场对于医疗服务类公司同样也比较看好，目前给予医疗服务类上市公司较高的估值，直接带动各类医院投资热情。企业通过投资并购医疗服务类机构实现产业链延伸、战略转型、资本运作等目标。