导语
10月10日，由天堂硅谷和杭州市财富联合会共同承办的“上市公司并购重组与经济转型升级”论坛——全球并购金融·白沙泉峰会暨第三届西湖财富大讲堂在杭州市黄龙饭店圆满落下帷幕。在第二场圆桌沙龙环节，浙江天堂硅谷资产管理集团的管理合伙人周晓乐女士作为主持人，与来自硅谷天堂资产管理集团股份有限公司管理合伙人高杰，物产中大集团股份有限公司董事、副总经理沈光明，浙江南都电源动力股份有限公司总裁陈博，华数传媒控股股份有限公司董事会秘书王颖轶，四川金石东方新材料设备股份有限公司董事会秘书林强等五位上市公司高管，共同围绕 “上市公司产业整合并购的实践”为主题展开圆桌论坛，分享并购实践中的思考与体会。
周晓乐：我发现我们这场圆桌论坛非常典型的体现出我们天堂硅谷整个集团的价值，我们是绿叶，衬托我们“红花”一样的上市公司，作为负责任的小股东，做好我们对整个产业投资并购的全力支持。前一场沙龙（主题为“新形势、新周期下的跨境并购整合之道”）更多的是从金融机构投资角度来看，而这场可能更多的会从产业并购整合实践中的一些案例角度，和大家一起分享我们和上市公司的一些思索。但是，开场还是有请高杰总和大家分享一下我们整个集团从海外并购角度的一些思索和一些实践。因为前面鲍钺总也讲到，我们集团董事会对于我们管理层是有要求的，我们在海外并购中围绕资源、品牌、渠道而制定的实施策略，在过去的几年以及我们未来的规划中，和我们前面这场的嘉宾们讨论的跨境并购又有一些什么一致的价值观以及不一样的做法、想法，有请高杰总。
高杰：大家下午好！我是硅谷天堂的高杰。这场主要是讲一些实践方面的经验，我想代表公司分享一下硅谷天堂在海外并购方面的案例和思考。大家都知道，并购重组是企业增长的重要手段，我们看全球500强基本上没有一家是单纯靠内生增长而成的，如果你不做并购可能就被别人超车，这是这几年并购比较活跃的因素之一。
从硅谷天堂的角度来讲，2011年硅谷天堂做了一个战略的转型，重要的方向之一就是产业的并购整合。经过6年多的实践，我们也在逐渐地打造我们核心的竞争力，包括我们在资产端的一些判断、获取、增值、退出的经验，这些积累慢慢形成为硅谷天堂区别于其他同类机构的特征，即以并购整合为明显的方向。从海外并购来讲，我们有了一些成功的案例，包括我想分享的天津物产集团的案例，我们帮助天津物产集团在德国收购了一家欧洲排名第三的零部件企业，使其成为了一家全球细分市场的龙头企业，整个交易将近两年多，从项目的筛选到交易方案准备，我们提供一系列的服务。还有就是我们协助联合电子完成借壳上市，又帮它收购了韩国的一个芯片公司。
在这个过程中，每一项细节的操作，每一个案例的完成，为我们带来了丰富的经验累积，我们不断总结，也逐步打造了一个非常有战斗力的海外并购的团队。从“上市公司怎么样能够做到并购”这个话题来讲，我们发现有三个难点和痛点：第一个难点，上市公司的战略梳理以及上市公司对战略的检视能力需要提升。首先，从并购的动机来讲，就是你做并购的内在驱动力是什么，这要反复追问自己，如果上市公司不做，我们作为服务机构也会去追问这样的内部逻辑。第二，我们对并购边界的把控。可能上市公司分的不是特别清楚，因为不管是内生增长还是并购，或者说联合，这三种方式没有优劣，关键是你在关键时点上选择一定的方式。去年我碰到有公司老总来找我，有一个做得非常好的德国车装饰企业，他说要买买买，我们通过细节分析以后，发现完全不需要通过订购议价的方式来解决，通过其他的方式完全可以达到一样的效果。第三，我觉得是并购能力方面。其实对能力的判断是比较难的，因为你做并购是带着一种乐观的情绪，那么在这样的情况下，对并购的判断会有一定的偏差，并购是能够构建企业内外部的能力，但这个能力是需要去检视的。
第二方面，交易谈判的细节方面，我觉得国内目前上市公司做的还是不够。交易细节对谈判的一些准备需要非常专业的角度，还有就是目前国内谈判的授权，以怎么样的授权是最合适的，怎样能够为企业争取到比较好的利益，这也是我觉得需要探讨的问题。
第三方面，在并购整合方面、执行方面的一些策略。我们知道除了并购战略的成功以外，导致并购失败的可能还有两个因素，一是支付过高，二是整合执行的问题。因为并购最核心的是两个企业的能力和企业知识的传递或者说是转移，如果做不到这两条，你也很难达到预期的效果。所以说，我觉得从国内目前的上市公司来讲，可能在这三点上存在非常大的缺陷和难点。也因为有这样的缺陷，我们作为一个资本服务机构就有很多服务的机会，为什么这么讲？因为其实并购我个人觉得有几个特征，一个特征是这是一个小众市场，一定是小范围的，需要有机构去帮你跟踪。第二是整个交易的机会是不连续的，如果我们打开一个并购的交易机会，我们发现在一个河流的横截面，可能在同一时间就两三个机会，如果你错失了以后，同一个标的可能要五六年以后才会流到市场。第三，交易方案是比较复杂的。除了一些战略方面的考虑以外，其实对关键风险点的把控，也是交易方案设计的一个比较重要的因素，这也是我们作为资本服务机构需要下更多功夫的地方。当然，从目前整个市场环境来讲，海外并购肯定受到一些政策的限制，但是我的观点是：第一，中国企业参与全球产业布局是不能停的，如果停了有可能会错失升级的机会。第二，海外资产的配置，这个对抗风险的大逻辑，我觉得没有变，所以在谨慎的同时也需要去继续探索新的机会，只有这样未来才能有比较好的发展。所以说，我们硅谷天堂也愿意和国内的上市公司继续在这个领域做探索。谢谢！
周晓乐：我想高杰总刚才的分享已经不仅仅是在海外并购的层面了，很多的逻辑和因素都会和我们所有产业的并购整合密切相关。刚才高杰总所讲到的，其实也是大家感同身受的，因为我们有很多国有企业的上市公司，在这中间面临的挑战可能会更大。我身边坐的沈总，所在的物产集团本身就是省属特大国企中第一个通过混改实现整体上市的，同时我们看到物产在整体上市以后，其实进行了一系列的产业加减乘除，不管是地产资产的剥离，还是物产资产的分拆等等。物产中大未来应该是一个金融+制造业，而不仅仅是原来以贸易为主的这么一个产业集团，下面有请沈总和大家分享一下，作为这么一个大型的国企上市公司，在前面的发展过程中是如何考虑产业的并购整合？
沈光明：谢谢周晓乐，也谢谢有机会参加这样的论坛，今天听到了很多好的想法，受益很大。物产实际上搞并购还是没有经验的，因为物产集团现在叫做物产中大集团，虽然在浙江省算是个大企业，也连续7年进入了世界500强，但主要还是规模比较大，本质上我们还是做贸易的企业，我认为做贸易的企业在我们的经营层面还是比较LOW的，在座各位你们都是搞资本经营的，我们是做商品经营的，资本经营、要素经营显然是更高一个层次。那么我们这样一个大的集团，我们也不能光停留在商品经营这个层面上，我们现在也在考虑怎么样从商品经营走向资本经营，或者说怎么样用平台化的思路来实现生态圈的制造，使我们原来的商品经营上升为平台化的战略，搭建各种各样产业运营的平台，从而为生态圈各方创造更多的机会，这个机会可能是效率的提升，也可能是成本的降低，归根到底就是价值的创造。
就我们物产本身来讲，我们也有这个需求，我们现在整体上市以后，如果大家关心我们的股票的话，我今天还是比较高兴的，现在是8.11元，也算是近期创了新高。但是对于物产中大这么一个大型的所谓的世界500强企业，今天的股票市值也就350亿还不到，我认为物产的产业平台如果搭建好，把它拆开，把它搞到1000亿市值是有机会的。
我们现在想怎么干？从商品经营到产品，到资本经营，或者要素经营，我们把方向定了就是把大健康和公用事业作为我们的投资方向，因为物产最大的特点是交易现金流丰富，我们银行给我们的授信有1000多亿，我们有大量的现金流，我们不能够把这些现金流纯粹用于盈利能力非常低的商品交易市场，我们是可以拿出一部分蓄水池的资金用于投资相对长远一点，回报不一定太高，但是符合国企去投资的行业，所以我们把大健康产业和公用事业作为我们的投资方向。我举个大健康发展的基本思路，实际上在我看来，中国现在的医疗行业，就是医院这块是产业化水平最低的，但这块的市场需求未来是最大的，刚才我还在看一个微信，未来的竞争是时间的竞争，人无非就想长命百岁，要长命百岁隐含的就是大健康的产业，把一个现在还处于高度垄断，甚至还处于没有按照市场化来运营的这么一个行业，有点像80年代、90年代的国企，那时候如果国企改革的好，发展的就会好，现在医院也是这样。因此，我们利用我们的国企优势，去控制我们整个基层的综合性医院，我们现在已经有好几家医院收下来了，接下来还会进一步扩大，明天我们还会召开一个物产旗舰医院的研讨会，这样我要把基础医疗作为一个流量平台，吸引更多的患者到我们的医疗体系来，里面必定有8%左右是高血压病人，10%是糖尿病病人，他们的健康管理需求肯定有一个比例，我把基础医疗搞成公益性、非营利性吸引流量，然后里面8%-10%的康复医疗、健康的管理就成了我们的盈利点，这是我们的一个基本逻辑，所以我们在做健康城的概念。我在医院周边办养老地产，办养老院，甚至办居家式的医疗，甚至做医养的小镇，这样以健康为流量变现的基本逻辑，通过三五年的打造，我们这个行业进行一轮新的整合，可能性是存在的。虽然我们像一艘很大的船，但是你不扎根的话，这个船随时有风浪会让的倾覆，所以我们现在想扎根下去，扎根的行业就是健康产业，还有就是公用事业，这是我们粗浅的想法，和大家分享，谢谢！
周晓乐：因为时间关系，不能让沈总很充分地来分享更多，但是我自己是感同身受，刚才沈总说的物产作为一个大平台所能够发挥的作用和价值，我们投资了一个新能源汽车的企业，正是物产打通了他供应链的上下游，因此这个企业从2014年1400多万利润，2015年大概有3.7亿，中间一半的贡献是物产。所以，希望今天在座的大家能够和物产产生更多的火花。下面有请陈博总，因为南都电源是一个非常低调的企业，这次我们是一而再，再而三地才邀请到陈博总，南都电源是中国的十强，也是在新能源汽车上市公司中最早切入到储能，并且现在有很好的建树。今天想请陈博能够分享一下，南都电源从一个最早的传统电池生产企业，到今天我们形成一个新能源的产业链，是怎么通过产业并购或者整合，来产生这样一种合力和未来的？
陈博：谢谢周晓乐！今天因为是参加上市公司并购重组的主题，所以其实讲并购重组的话，南都大概是从成立开始就有介入，因为南都是1994年成立，1997年就并购了一家破产企业，成立了当时比较像样的一个基地。后来在新加坡买了一家上市公司，我们把南都电源的资产装到了新加坡的上市资产里，只是在上市的7年时间里不尽如人意，因为新加坡的资本市场不是很活跃，也可能是我们去的比较早，当时对海外的市场不是那么了解，2005年我们完成了私有化，回到中国市场，2010年我们在创业板重新挂牌上市，上市当年我们收购了两家企业，那是2010年的时候。2015年我们又控股了一家做再生资源的企业，这家企业实际上成立时间很短，我们投资的时候才刚刚准备试生产，但当年就完成了对赌利润，去年实现了3个多亿的利润。去年8月份之前我们完成了重大资产重组，把剩余的49%的股权也全部收购，今年这家公司盈利继续大幅度的增长。所以在我们投资它不到两年的时间，就培育了一个全球细分行业里排名第一的企业。同时在2016年的时候，我们又投资了一家做新能源汽车动力总成的企业，我们成为了第一大股东。这么多年，我们投资并购确实是推动了公司业务的发展，从规模上来说，照今年这样的情况，大概并购业务所带来的营收基本上已经占到公司总营收的60-70%。
另外，我们正在一步一步实现我们战略转型的目标，这个战略转型的目标，其中之一就是从过去所从事的通信行业向新能源行业转型，南都未来的定位就是一个新能源的企业。同时，我们的经营模式也要发生彻底的转型，从过去的卖产品，到现在的全产业链经营，并且我们提供整体的服务，整体的投资运营，以及产品全生命周期的运营，所以从并购整合的角度，有些项目运行的非常好。当前，我们正在做的事情，除了把我们并购的企业经营绩效做好之外，我们还在打通并购企业与主业之间的关联，以及所有并购企业之间的业务融合，所以在后面还要花一些时间。当这些做完以后，效果会实现1+1不仅大于2，可能还会有更大价值被挖掘。在这些企业并购的过程中，这些年确实都是我们自己操盘做的，我们自己看项目，自己谈商务，自己完成投资，自己完成后续的管理和整个行业的整合。这些过程里，我们有很多体会，其实最成功的项目是像华波科技这样的项目，这个项目是我们自己培育出来的，我们从一个传统的老企业里培育了一个新生力量，一步一步按照我们的规划走出来，达到了我的收购条件以后，完成了这样的一次收购；收购了以后它兑现了我的业绩，我完成了全额收购，这样就打通了整个的产业链。在这个过程里体会非常深的是，我们在培育这样一个机会，也是大大减少了并购风险的机会，因为这个产业我介入了它发展的规划，了解了整个团队的能力，看到了它们的执行力，看到了经营成果，所以后期收购回来以后的管理是非常顺利的，在前期的磨合期里我们已经完全融合了，这家企业有今天这样的成就也是在我们整体的规划、帮助和推动下走过来的，所以到最后走到一起变成了顺理成章。今天我花点时间，就是刚才讲的，我们整个企业发展过程里所经历的这些投资、并购等等这样一些体会，其实有些东西往前走、往后走都有可延伸的空间，把这些空间做好了，并购可能会做的更好，当然，我们对并购还是非常慎重的。
周晓乐：透露个小秘密，陈博总其实在南都最早就是掌管整个投资板块的负责人。同时我也体会到，我们要聚焦，要能够对产业知根知底才能做好投资，产业并购更加是这样了。金石东方作为上市公司，原来在制造业中一个非常细分的领域也做到了非常优秀，完成重组以后，今年营收增长非常快，在这背后很多人会问金石东方在这次收购成为一个双主业的上市公司，是怎么来考量，以及怎么做后面一系列产业布局和安排的，所以今天机会很好，请林总和我们分享一下一路走来的历程以及后面的想法。
林强：谢谢周晓乐。非常高兴在这个平台上学习到不少东西，也把我们金石东方的一些心得体会和大家交流一下。我们金石东方是几个研发技术型创始人做起来的一家高科技公司，我们原来专注于一个细分，就是在管道行业的细分，在这个领域里我们做的设备这块，应该说到目前为止在中国包括全世界也只有我们自己在做，我们的设备现在出口到美国、加拿大、俄罗斯、意大利，都是那些发达国家，他们购买我们的设备其实不是因为我们的价格便宜，而是因为没有这个技术，所以才用我们的产品。我们是2015年完成上市的，算是资本市场的一个新兵。正是因为我们在创业板上市，也因为我们是一个行业的细分龙头，正是因为细，所以整个规模就比较小，行业的规模也比较小，我们做设备一年也就一两个亿，有一个天花板在这儿。同时，我们也面临着一个产业的调整，因为我们的下游是和市政配套的，一个产业调整就会带来很大的波动，所以在我们完成上市以后，我们其实也想寻找一个没有天花板的领域，公司上市完成以后都要寻求发展，没有人比自己更清楚自己行业的地位、行业的前景，所以我们还是想寻找一个更好的空间，没有天花板的领域，所以我们管理团队考虑来考虑去，还是选择了大健康领域，在一个巧合的接触下，我们就和海南亚洲制药对接上了，两家公司也非常相似，也非常投缘，在很多经营企业的理念上也有共同之处，所以在这个过程中很快我们就达成共识，当然这里面也感谢天堂硅谷的支持，中间也帮我们做了不少工作，特别感谢在我们完成交易过程以后，对我们进行了跟投，继续看好我们，再次表示感谢！所以说通过并购，我们也转移到一个没有天花板的大健康行业，和亚洲制药完成了这次组合，对业内来说是不可能完成的，但是事实上我们把它实实在在做下来了。
周晓乐：我非常理解，刚才林总讲到的，可能包括我们在内的投资界，对于跨行业的并购都比较谨慎，但是坦率地讲，就像您讲的，金石东方和海南亚洲制药能够走到一块儿，大家的理念、价值观一致是非常重要的基础条件，这个其实是在我们所有产业并购中可能都需要有的一个共同前提，只有在这个前提下才有往前走、怎么走。当然，半年多过去了，我们也看到了，当时我们规划的双主业当中大家各管一摊，大家对自己的业务也非常的尽心、尽责，因为原来的业务也在增长，我是有感而发，林总还有什么要说的。
林强：我们在利润很低的情况下去并了一个利润很高的企业，有很多的体会：第一，企业自身的管理层、团队要确定往哪里走，这一定要达成一个共识，在自己内部要形成很好的共识，机会来的时候，不可能讨论来讨论去，一下子形成共识就做了。第二，在并购过程中、交流过程中，要有一个良好的沟通机制，来保持沟通的畅通，大家彼此理解对方，有一个好的心态。第三，企业在内部要抱着学习的心态，从头来学，不是说我企业怎么样，然后就可以放手，一定要有一个学习的心态，不断去学习，沟通。再一点，要选择好的中介机构。不是说并购机会来了再去选，而是在之前就去深入沟通，包括与投资的机构深入沟通，把企业的想法、企业的诉求沟通的很到位，包括让中介机构了解双方企业的诉求、需求，在今后方案做的时候也会更迅速、简洁，抓住要害。最重要的一点，你所有的都是你自己的方案，因为我们要经过监管机构的审批审核，所以在这方面一定要熟悉，不是说到了并购的时候再熟悉规则，在前面就要熟悉，要和监管机构形成良好的互动，自己和监管机构做深入的沟通，这样在今后的审核中也会很畅通。还有一点，我们是2017年1月份才通过的，按理说我们是要追加一年的，但是因为我们前期沟通的很到位，他也觉得我们这个事情是实实在在的一个双方做实事的企业，有实实在在的利润，没有别的虚假的东西，所以没有给我们追加，我们的三年就是2016、2017、2018年，就没有再追加，这对双方来说都是监管的支持。
周晓乐：华数传媒，家家户户都用过你们的产品，但是在华数传媒借壳上市以后，一系列收购、整合甚至投资来拉动整个的发展，到今天为止，我们知道华数传媒可能是中国电视内容的第一大提供商，我们也是手机电视内容的一大提供商，后面的时间给到王总，讲讲华数传媒这几年的发展之路。
王颖轶：其实接到这个邀请的时候还是有点惶恐，华数这个品牌在杭州稍微不谦虚一点讲，可以算的是家喻户晓，咱们是一家国有的有限网络运营商，我们给千家万户，给大量政商的客户提供宽带、视频流媒体的服务，我们从事的行业应该说不是一个年轻的行业，但是我们走资本市场道路或者说资本证券化的道路还是时间比较短，我们是2012年通过借壳上市，差不多5年多的时间。说实话，纯粹意义上的并购，做的真不多，我们还在试探和尝试，所以接到这个邀请有点惶恐，因为不知道可以分享什么。严格意义上讲并购，我们差不多有两次，2012年借壳上市，我觉得可以算是一次并购，因为从定义上来讲这是一次反向收购，第二次是上市以后紧接着第二年做的并购大股东这块的宽带资产。我简单分享一下两次资本运作过程中的经历以及相应的一些体会，我不知道对在座的大家是否会有些启发。
第一次，2012年上市，我们其实借的是湖南的一家公司，当时找壳的时候，因为是严格按照证监会相关的细则去实施的，所以从大的技术角度来讲，我觉得没有太多可说的，我觉得有两个环节可以和大家分享一下，一是找壳的过程。因为我们是国有文化类企业，上市以后国有资本的控股比例必须在50%以上，有了这个条件以后，就使得我们找壳的过程比较麻烦，我们当时谈了很多壳，算来算去可能到最后都达不到这样的条件，最后很意外的是一个同行业的直接竞争对手给我们推荐了湖南的一个壳公司，恰恰是这个公司符合我们的要求，而且条件非常好，股权结构很简单，就很顺理成章地成为我们的目标，就把方案做下去，报到证监会审核。但是，有幸运的地方，结果后来又碰上一个不是很幸运的事情，我们在证监会审核期间，证监会推出了借壳上市的新规，我们碰到了这样一个障碍，当时几乎要放弃了，觉得好像不能逾越这个障碍，但是现在回过头去看，还是应该顺应国家大的产业导向去做一些事情，当时大的背景是国家的文化体制改革，我们这家公司准备注入的资产就是从杭州市的有限网络运营中心剥离出来的资产去成立这么一家公司，所以以这个理由找证监会解释，证监会在这样大的政策背景下认可了我们的解释，觉得我们是持续经营的，虽然公司成立不到两年，但是持续经营还是有很长的历史。最后反过来，证监会的上市部帮我们去向国务院做申请，做特批，认为我们可以豁免三年期的条件，回过头看感慨很深，过程中得到很多的支持。我们当时为了能够拿到国务院的批文，几乎把国务院所有领导的签名都搜集齐了，这还是我们顺应了国家大产业的政策导向去做的这么一件事情。
后续整个借壳上市的过程就比较顺利。上市完了以后，公司的管理层也很有信心，很有冲动，想要通过并购、通过资本的力量做大我们的产业规模，做强我们的产业链。当时我们在战略上的考虑还是比较简单，我们就找了美国的一个参照物，参照了一个学习的榜样，就是美国的康卡斯特，它的战略就是通过资本先横向收购大量的有限网络资产，这背后其实是大量的用户，其实说白了就是用资本去买用户，扩大用户规模，当达到一定用户规模以后就开始把产业链做大，往上游发展，它收购了很多企业，往内容端发展，我们当时就明确下面参考这样的战略去做，但是实施起来确实也碰到了很多的障碍，发现并没有那么容易。首先，我们国家有相关的一些政策，有限网络是一省一网的政策，我们不能跨出浙江省做，或者只能在浙江省内做规模的扩张，要往内容端扩张可能会面临行业的风险，因为现在的影视公司总体上还是有比较大的不确定性，所以实施起来发现比较有困难，所以我们还是把注意力放在了我们自己大股东手上的一些资产上，当时也是有一个大的背景，就是所谓的三网融合，电信运营商可以开始做电视的业务，我们当时也考虑如果我们只有电视一块业务，只能是一条腿和电信竞争，所以我们就考虑把宽带业务也纳入我们的战略范围之内，刚好我们也走运，我们的大股东和杭州网通有很深的渊源，杭州网通在杭州从2000年就布局城域的宽带网，形成了比较好的市场定位，所以我们当时就考虑把集团这块宽带资产收到上市公司来，严格意义上讲这是我们做的第二次并购。在这次并购中也碰到了很多的插曲，因为网通资产相对比较复杂，股权结构也没有那么清晰，它的股东有这样那样的一些要求，所以我们没有采取换股并购的方式，我们先在市场上融资，然后再以收购资产的方式做了这次并购，在融资过程中我们也得到了天堂硅谷很大的支持，给了我们比较多的资金，最后帮助我们去完成了这次并购。
所以，总体上我觉得两次的并购还是有比较大的体会，回过头去看，确实通过并购，能让资本市场规则倒逼我们把整个的业绩充分挖掘。我们一次借壳上市，一次并购，当时管理层很痛苦，但是没有办法，在这样的背景下只能做拼命经营，在这样的机制倒逼下，两次的业绩承诺我们都超额完成，也给了资本市场很好的回报。天堂硅谷，我想当时应该是一年时间在我们的股票上赚了差不多一倍。第二个大的体会，通过走资产证券化的道路，给国有企业的体制机制上的改革带来很大的促进，应该说到目前为止华数上市，建立企业制度，通过这样的过程提升自己公司治理的水平，在全国光电类企业里，华数是走在前列的，是非常市场化的体制机制，所以，我觉得我们未来还是会比较坚定地走资产证券化并购、投资道路的。当然，前面很多国企也讲到了相应的一些限制，其实体会也很深，那我想我们还是希望能够带着镣铐跳舞，能够把舞跳好。
主持人：感谢王总！应该说，刚才几位的分享中，相信大家都会有很多收获，当然也会有很多问题，但因为时间关系，我想最后一点的时间，留给每位嘉宾，给一个要求。要求的主题是什么？就是咱们作为上市公司也好，作为实体企业也好，我们在未来的发展中，在我们的投资金融资本能够为各个上市公司、为产业做一些什么，我想请大家说一句话。
沈光明：请多多合作！
陈博：股权融资和债务融资以及外部金融合作都是密不可分的，企业发展靠的是资本，所以我们和金融机构希望有更广泛的合作，谢谢！
林强：我觉得金融和实体是两个不同的领域，实体经济希望金融机构体谅，眼光远一点。
王颖轶：天堂硅谷投资我们华数股票的时候一年赚了一倍，很快就撤退了，希望以后支持我们更长时间。
高杰：天堂硅谷会坚持价值创造，增量分享的商业逻辑，继续服务好上市公司。
周晓乐：谢谢大家的分享！
